Martin Beháň závodne lyžoval, preto v ňom zostali z individuálneho športu urputnosť a súťaživosť. Ako hovorí, aj vďaka nim sa pred osemnástimi rokmi dostal k maloobchodu. Rozvíjal pobočkovú sieť Tesca, mal na starosti jeho biznis v Poľsku aj rozvoj online predaja v Česku. Pred necelými štrnástimi mesiacmi však urobil vo svojej kariérnej ceste zásadnú zmenu.
Zo zavedeného zahraničného reťazca s mnohými kamennými pobočkami prešiel k mladému a výhradne e-commerce domácemu hráčovi, keď prevzal vedenie českého Rohlíka.
„Čakal som, že to bude veľmi rýchle. Ja mám rýchlosť rád, ale je fakt, že realita presiahla moje očakávania,“ smeje sa Martin Beháň, keď sa obzerá za posledným rokom.
BIZNIS EVENT, AKÝ TU EŠTE NEBOL
Top ľudia z biznisu a manažmentu na jednom mieste, 4 pódiá, 100+ spíkrov. Top podujatie roka, na ktorom budú všetci a vy nesmiete chýbať… viac informácií už čoskoro.
CHCEM BYŤ NA WAITING LISTE
Ako sa darí Rohlíku?
Záver roka bol dobrý, v decembri sa nám podarilo významne vyrásť. V najvyťaženejší deň, teda 23. decembra, sme dokázali medziročne obslúžiť o vyše 50 percent zákazníkov viac, čo bolo asi 46-tisíc objednávok. Predchádzajúci deň by mohol byť ešte lepší, no pre vysoký dopyt to v jednej chvíli nezvládla technika a museli sme asi na dve hodiny všetko pozastaviť.
Aké to pre vás bolo?
Mrzelo ma to, pretože na tie dva dni pred Vianocami sa pripravujete celý rok. Inak sme však išli dobre. Sme IT firma a dokážeme rýchlo reagovať, takže nakoniec sa nám to podarilo rýchlo vyriešiť a vyšiel z toho úspešný deň.
Do vedenia Rohlíka ste nastúpili v decembri 2022, bola to po prvých týždňoch vo funkcii skúška ohňom?
To áno. Tentoraz to už bolo oveľa lepšie, pretože predvlani sme síce mali vysoký dopyt, ale narážali sme na nedostatok kapacity, nemali sme dosť kuriérov, aby sme objednávky rozviezli. Z toho sme sa však poučili.
Ako?
Od leta sme zamestnali nových kuriérov, celkovo sme zazmluvnili skoro osemsto ľudí, spolu ich dnes je už zhruba dvetisíc. Hoci si prácu volia sami, musíte im ju ponúknuť, aby vám v najvyťaženejší čas neodišli inde. To sa tento rok podarilo.
Ako hodnotíte celý minulý rok?
Silne na ľudí doliehali drahé energie, inflácia, množstvo externých faktorov. Pre nás hralo veľkú rolu, že to bol prvý postcovidový rok, čo sa týkalo hlavne prvých mesiacov roka.
Môžete to vysvetliť?
Hlavne na začiatku roka sme mali základ z predchádzajúceho roka pomerne vysoký, veľa ľudí vtedy nakupovalo online, pretože boli doma a nikde nemohli ísť. Keď sa to však vlani uvoľnilo, niektorí sa vrátili k svojmu pôvodnému spôsobu nakupovania.
Čo to pre vás znamenalo v praxi?
Hlavne v januári sme boli v medziročnom porovnaní relatívne „flat“. Vedel som, že musíme zlepšiť službu, sortiment a intenzívne začať pracovať so zákazníckou bázou, veľa sa pozerať na regióny, kde sme mali penetráciu pod priemerom, výrazne tam komunikovať.
Ako to zafungovalo a ako vyzerajú výsledky za celý rok?
Tie zatiaľ nemôžeme zverejniť, ale môžem povedať, že postupne nám zákazníkov aj objednávok pribúdalo a medziročne sme sa na konci roka dostali na viac ako 20-percentný nárast v počte objednávok.
Obchodníci z klasických reťazcov popisujú, ako sa vlani výrazne menilo nákupné správanie ich zákazníkov. Videli ste zmeny tiež?
Iste, nákupné zvyklosti ľudí sa zmenili, začali byť opatrnejší a my to vidíme napríklad v tom, že sa nám zodvihol podiel privátnej značky zhruba z ôsmich na dvanásť percent. Podobne nám rástol aj podiel tovaru, ktorý predávame v akcii. Predávať v akcii však nie je naša hlavná stratégia a oproti kamenným obchodom, ktoré majú promočný podiel okolo 60 percent, sme zhruba na tretine.
Sledujete teda, že aj vašich zákazníkov inflácia výrazne zasiahla?
Určite sa ich to dotýka. Na druhej strane ľudia, ktorí u nás nakupujú, vedia, že sa výrazne odlišujeme sortimentom a oceňujú to.
Spomenuli ste medziročný rast Rohlíka, je to dané primárne otvorením služby v nových regiónoch?
Má to vplyv, ale nestačí to. Musíte ponúknuť kvalitnú službu, inak ľudia odídu. Veľa sme preto investovali do služieb, sortimentu a cien. Zastropovali sme ceny vybraných základných potravín, podobný krok sme urobili aj pri potravinách pre špeciálne diéty, ako je bezlepková, bezlaktózová a bez cukru.
Prečo práve toto?
Viete, mám syna, ktorý má celiakiu a diabetes, preto viem veľmi dobre, čo to znamená, keď musíte nakupovať špeciálne výrobky. Jednak musíte prejsť veľa obchodov, kým si nakúpite, lebo nikdy nezoženiete všetko na jednom mieste. Ceny sú taktiež veľmi vysoké.
Zásadne sme preto rozšírili sortiment až na 1200 výrobkov a pri 40 z nich sme išli významne nadol, buď na cenu bežného výrobku, alebo sme cenu znížili o polovicu. Ľudia to ocenili.
Ako je na tom rozširovanie do ďalších regiónov? V novembri ste otvorili nový sklad v Ostrave, koľko domácností už dnes pokrývate?
Vďaka pokrytiu Ostravy sme sa na konci roka dostali už asi na 80 percent domácností.
Ako je to s tou zostávajúcou časťou?
To je trochu komplikovanejšie, sú to oblasti ako južné Čechy, kde nie je taká veľká hustota obyvateľstva. Síce je tam veľa domácností, ale vzdialenosť medzi mestami, ako je Tábor, Písek alebo České Budějovice, je veľká a pre rozvoz je to náročné. Zatiaľ sme tam prišli iba s Rohlík Pointmi.
A čo ďalšie regióny?
Sú oblasti, ako je Plzeň a okolie alebo Hradecko, kde je hustota obyvateľstva dobrá, ale na druhej strane sú tie miesta menšie počtom domácností. Zatiaľ tam vozíme cez prekladisko, ale to limituje čas dojazdu k zákazníkovi, takže teraz zvažujeme, ako to urobiť lepšie.
V čom vidíte riešenie?
Zatiaľ na tom pracujeme, tak zatiaľ nemôžem povedať viac. Ak by sa nám však tieto dve oblasti podarili posunúť, mohli by sme sa dostať na 90 percent pokrytia.
Aj keď by sme v podstate mohli už od zajtrajška voziť všade, bolo by to so zásadne inou propozíciou, napríklad až na druhý deň. To ale nechceme. Naopak sme vlani zrýchľovali a v určitých častiach Prahy, Brna aj Ostravy vozíme do 60 minút.
Ako veľmi to zákazníci vyžadujú?
Veľmi, mali sme u expresov podiel v jednotkách percent. Zákazníci nám však hovorili, že sú tieto rýchle služby nedostupné. Po skrátení doručovacej doby do hodiny a zvýšení počtu expresných okien sa nám ich využitie zdvihlo až o 70 percent.
O koľko sú pre vás expresy drahšie?
Významne, skoro o 100 percent oproti klasickému rozvozu.
Hovorili ste o investícii do cien, zrýchlení aj rozšírení služby, to nie je zadarmo. Ako sa to prejavuje?
To je pravda, nie je to zadarmo. Aby sme nemuseli zdvíhať ceny, dosť sme sa obuli do automatizácie. Začali sme v októbri 2022, keď sme otvorili automatizovaný sklad v Chrášťanoch, v októbri sme automatizovali Horní Počernice, takže dnes máme z piatich skladov dva automatizované, tri sú zatiaľ čiastočne. Cestu teda vidíme v automatizácii.
Koľko ste do toho investovali?
Rádovo sa bavíme o pol miliarde korún (asi 19,7 milióna eur) investovanej do automatizácie. Tento rok to nebude toľko, ale automatizovať budeme ďalej.
Keď sa obzriete za prvým rokom na čele Rohlíka, čo pre vás bolo najťažšie?
Hrozne ťažký bol začiatok roka. Sme firma, ktorá chce každý rok rásť, ale začiatok roka bol, ako som popisoval, celkom náročný. Bolo to veľmi intenzívne, no snažil som sa hľadať riešenie, ako nás dostať k rastu. Díval som sa na ľudí, ktorí našu službu potrebujú, ako sú napríklad tí so špeciálnymi diétami alebo rodičia s malými deťmi. Ísť nakúpiť s dieťaťom do klasického obchodu je náročné, preto sme podporili náš klub pre rodiny Rohlíček.
Aká to pre vás osobne bola zmena po rokoch v kamennom obchode?
Je to obrovský rozdiel. Tam pracujete hlavne s tým, kde a koľko máte obchodov. Tu je kľúčové, aby zmeny zlepšili službu a zároveň dávali ekonomický zmysel. Keďže sme technologickou firmou, zmeny sa dajú urobiť za niekoľko hodín alebo dní, zatiaľ čo v niektorých korporátoch trvá skôr mesiace až roky, kým niečo zavediete. Aj automatizácia, inovácia a práca s AI je tu oveľa silnejšia a rýchlejšia.
Prekvapilo vás to?
Všetci ma na rýchlosť upozorňovali, hovorili, že to bude rýchle. Bolo mi to blízke už v mojej minulej práci, v rámci Tesca som riadil malé obchody, Žabky, pracoval som v Poľsku, bol som jednu dobu zodpovedný za online priestor, takže som bol trochu odtrhnutý od klasického kamenného obchodu.
Musím však priznať, že keď som do Rohlíka nastúpil, tá rýchlosť bola ešte významne vyššia, než som čakal. Je to však skvelé, pretože okamžite vidíte, ako sa veci hýbu, vidíte výsledky a môžete hneď zistiť, aké rozhodnutia sú správne. Pre mňa je to ohromný motivátor.
Práve Tesco bolo prvým obchodníkom, ktorý u nás rozbehol nakupovanie potravín online a doručovanie domov. Postupne sa pridávajú ďalšie klasické reťazce. Sledujete to?
Jasné že áno. Vidíme, že reťazce do toho idú a pozerajú sa naším smerom. Tiež vieme, že z najväčšieho koláča sa najlepšie odhrýza, berieme to s veľkým rešpektom. Na druhej strane je to pre nás obrovská motivácia ísť ďalej.
Každý z nich si môže postaviť e-commerce a doručovanie, ale hlavný rozdiel je v tom, že ponúkame veľmi špecifický sortiment a skvelú službu, toto vybudovať už také jednoduché nie je. Trh v Česku je extrémne konkurenčný, ale len cenami bojovať nejde. Dôležitá je diferenciácia, tá vám dá priestor dýchať.
Pamätáte si, ako ste sa pozerali na Rohlík, keď ste ho ešte sledovali zvonku?
Hovoril som si, že to sú kaskadéri, ale vďaka tomu, že sa do toho pustili hlavou vpred, sa to aj podarilo. Robili to inak a vďaka tomu uspeli.
Aké máte plány pre tento rok? Aký čakáte vývoj na trhu?
Čakám, že ľudia budú ďalej opatrní, aj keď sa inflácia zmierni. Budú stále zvažovať, čo kúpiť a čo nie. Chceme však ďalej rásť, opäť dvojciferným tempom. Už sa nemôžeme veľmi regionálne rozpínať, takže budeme rásť z oblastí, kde už sme – zlepšovaním služieb i sortimentu.
Môžete dať nejaký príklad?
Nedávno sme podstatne rozšírili ponuku v kozmetike, detskej výžive, plienkach a podobne. Nadviazali sme spoluprácu s drogériami Rossmann a ponúkame ich privátnu značku. Vidíme, že to bol skvelý ťah bez toho, aby sme o tom dávali vedieť, začalo sa to predávať veľmi dobre.
Podobne sledujeme aj ďalšie oblasti, kde ešte nie sme takí silní. Osobne očakávam dobrý rok. Myslím, že pred sebou máme kopec príležitostí na rast.
Článok vyšiel na Forbes.cz. Autorkou je Pavla Francová.