Slovenské národné divadlo bolo blízko k tomu, aby ste si počas predstavenia mohli cez telefón objednať prosecco s chlebíčkami a cez prestávku vás to čakalo na tácke. Aké malo ďalšie plány a čo sa bude diať teraz?
Odvolaný riaditeľ Slovenského národného divadla Matej Drlička hovorí, prečo je ohrozený začiatok sezóny len v činohre a ako vníma súčasnú situáciu opera a balet.
„Vo svete si operní speváci budujú svoj imidž na sociálnych sieťach a sú z nich influenceri. V SND sú najznámejšie tváre činoherci,“ približuje Drlička v rozhovore pre Forbes.
Podľa čoho sú členovia SND vyplácaní a argumentoval už niekto z nich pri dohadovaní honoráru počtom followerov? „Najväčšia celebrita je z našich spevákov určite Filip Tůma, ktorý keď zverejní na svojich sociálnych sieťach, že u nás spieva, tak návštevnosť poskočí,“ dodáva bývalý riaditeľ divadla.
Pokračovanie SND
SND dosiahlo minulý rok doteraz najvyššie tržby zo vstupného vo výške viac ako päť miliónov eur. Ako to zatiaľ vyzeralo tento rok?
Keďže nám štátny rozpočet pre tento rok vyčlenil menej peňazí, dali sme si ambiciózny cieľ dosiahnuť sedem miliónov eur na vstupenkách. Avšak vzhľadom na chaos, ktorý je v divadle, je už teraz jasné, že plánované príjmy dosiahnuté nebudú.
Dá sa zhodnotiť aspoň prvá časť roka. Ako to vyzeralo do vášho odchodu?
Kvartálne sme ciele naplnili.
Je okrem stanoveného príjmu zo vstupeniek ohrozený aj začiatok sezóny?
Minulý piatok odstúpil z funkcie ekonomický riaditeľ Matej Bošňák. Pôvodne chcel celý môj tím odstúpiť spolu so mnou, ale mám hlboké presvedčenie, že SND to ustojí a napokon odíde ministerka Šimkovičová.
Na základe čoho si to myslíte?
Mám indície z koaličnej časti politickej kuchyne. Tlak umeleckej obce aj ulice bude pokračovať a bude trvať tak dlho, ako to bude potrebné. Myslím si, že pokračovaním s protestami, štrajkovou pohotovosťou, podporou zahraničných médií aj zahraničných politikov si koalícia nakoniec vyhodnotí, že tento problém fakt nepotrebuje.
Vrátite sa potom do čela SND?
Vrátim sa k podnikaniu. Musím pred tým uzavrieť túto etapu života. Odmietam to však urobiť tak, že sa budem prizerať, ako Šimkovičová s Machalom ničia priestor, v ktorom fungujem celý svoj život. Študoval som hudbu, vytvoril som hudobný festival, založil umeleckú agentúru, ktorá zamestnáva mladých talentovaných kultúrnych manažérov, zorganizoval som stovky podujatí doma aj v zahraničí a dvaja nekultúrni barbari ničia všetko, čo tu s kolegami roky budujeme. Mám teraz čas, aby som sa venoval tejto téme. Síce si uvedomujem, že som len koliesko v súkolí a nemám žiaden politický výtlak, ale mám vedomosti, kontakty a odhodlanie a použijem to na to, aby som prispel k výmene ministra.
Ak sa to nestane, môže to dôjsť až k tomu, že niektorí umelci odmietnu vystupovať?
V činohre je téma štrajku veľmi aktuálna, ale v prípade baletu a opery si to nemyslím, pretože opera a balet boli historicky väčšinou konformné. Prejavovanie názoru tam nie je bežné. Činohra je v našom prípade historicky slobodný a silný hlas divadla a bude ho počuť aj teraz.
Honoráre umelcov
Odzrkadľuje sa spoločenská angažovanosť členov SND aj na návštevnosti jednotlivých inscenácií?
Takéto prepojenie tam je, ale nijako zásadne sme to neštudovali. Najznámejšie tváre SND sú činoherci, to je úplne jasné. To, že to nie sú operní speváci, je do veľkej miery ich vlastné rozhodnutie, lebo vo svete je to často naopak. Vo svete si operní speváci budujú svoj imidž na sociálnych sieťach a sú z nich influenceri. Toto isté by mohli robiť aj naši speváci. Najväčšia celebrita z radov operných spevákov je určite Filip Tůma, ktorý keď zverejní na svojich sociálnych sieťach, že u nás spieva, tak návštevnosť poskočí.
Argumentoval niekto pri dohadovaní honoráru počtom followerov?
Nie, u nás sa to nestalo, alebo o tom aspoň neviem.
Podľa čoho sú vyplácaní?
Ak máte na mysli interných umeleckých zamestnancov, tak každý súbor má takzvané „rolovné“ (variabilná zložka) a výška mesačnej odmeny sa odvíja od toho, ako často vystupujú. Okrem toho je každá inscenácia obodovaná podľa náročnosti a rovnako tak sú obodované aj jednotlivé postavy. V národnom divadle však nikto nehrá pre plat. Je to hlavne o láske k divadlu.
Podľa čoho ste vyberali nové hry? Snažili ste sa reflektovať dobu?
Výber nových inscenácií je dlhodobá náročná demokratická debata, kde dramaturgovia jednotlivých súborov predkladajú svoje dramaturgické návrhy. Dramaturg má svoju logiku a chce navrhovaným dielom niečo povedať. Potom to prechádza debatami s obchodom a marketingom.
Napríklad, pri inscenácii Pes na ceste, ktorá vychádza z textu Pavla Vilikovského, bolo naplánované, že to bude režírovať svetoznámy český režisér Dušan Pařízek pôsobiaci v Nemecku. Mali tam hrať štyria herci a dramaturgia prišla s tým, že to bude vo veľkej sále. Nemala tam byť žiadna scéna, iba štyri visiace kusy papiera. Hovoril som, že Vilikovského intelektuálny text so štyrmi hercami a bez scény nebude fungovať, že to bude prepadák.
Nakoniec ma dramaturgia presvedčila a je to najpredávanejšia inscenácia. Je to v najväčšej činohernej sále pre 600 ľudí a je to vždy okamžite vypredané.
Mali ste nastavenú aj hranicu návštevnosti, pod ktorou ste vyraďovali inscenácie z repertoára?
Začali sme to robiť. Začali sme vyraďovať inscenácie, ktoré sme videli, že nefungujú. Vyhodnocovali sme, či je to pre réžiu, interpretov alebo dielo samotné. Avšak keď chcete vyradiť inscenáciu z opery, je to ako zaoceánska loď. Kým zmeníte kurz, prejde jeden rok. Na zmenu repertoáru musíte nacvičiť nové dielo s orchestrom, zazmluvniť nových interpretov a vystúpiť zo zmluvných záväzkov.
V prípade činohry je to jednoduchšie?
Áno. Činohra má okolo 40 živých titulov a každý rok pribudne deväť až dvanásť nových a nejaké vypadnú. Tam to ide prirodzene, keď vidíme, že je nejaký titul unavený a návštevnosť sa znižuje, tak ohlásime derniéru. Sú inscenácie, ktoré prežijú rok a sú také, ktoré prežijú desiatky sezón. To sú tie najziskovejšie. Napríklad legendárna Tančiareň s pánom Chudíkom alebo Bál na motívy Timravy.
Sú najziskovejšie predstavenia zároveň aj najnákladnejšie?
Najnákladnejšie inscenácie sú určite operné. Povedal by som, že vedie Aida. Je tam taká veľká scéna, že ju nevieme vysťahovať z divadla. Naše divadelné sklady sú parametrované na historickú budovu z 19. storočia. Scéna Aidy však vznikla pre súčasnú budovu divadla, preto je neustále uložená na bočných a zadných javiskách, čo nám pochopiteľne zavadzia. V Aide účinkuje aj veľa interných a externých sólistov, tanečníkov, veľkých orchester a zbor. Využitá je komplet celá umelecká a technická prevádzka. Najziskovejšie predstavenia sú tie, ktorých uvádzanie nevyžaduje veľký počet účinkujúcich a hrajú sa niekoľko sezón.
Rekordné výsledky
Vráťme sa k vašim manažérskym úspechom a historicky najvyšším tržbám zo vstupného. Čomu ich pripisujete?
Zásadným spôsobom sme zmenili komunikáciu. Zvolili sme rozumný mediamix, začali využívať influencerov, správne sme mierili na cieľové skupiny a podobne. Ruka v ruke s tým išlo zvyšovanie kvality. Napríklad opera dlhodobo strácala priazeň divákov a keď som nastupoval, jej návštevnosť bola okolo 54 percent. Pri posledných meraniach, krátko pred mojím odvolaním, to bolo 87 percent.
Podarilo sa vám pritiahnuť nových ľudí?
Opera je špecifická komunita, ktorá sa veľmi neriadi reklamou. Ľudia začali v období pred Covidom chodiť viac do Viedne a Brna, kde bola vyššia kvalita a od Bratislavy sa postupne odvrátili. Nakoniec sa rozkríklo medzi tými, ktorí už prestali chodiť na naše predstavenia, že sa u nás zvýšila kvalita a vrátili sa k nám. Okrem toho sa nám podarilo získať veľa nových divákov, najmä z radov mladších generácií, a to najmä vďaka systematickej práci s nimi.
Museli ste zvyšovať aj cenu vstupného, aby sa vám podarilo dosiahnuť rekordné príjmy?
Áno, zvyšovali sme aj cenu vstupeniek. To, čoho sa moji predchodcovia báli a cena činohernej vstupenky pre nich bola nedotknuteľná, prešlo veľkou reformou uvažovania. Predsa nemôžeme predávať najvyššie umenie lacnejšie ako kino s nejakým gýčovým blockbusterom, kde človek len na popcorn a nápoj minie viac ako na vstupenku do činohry. Prešlo to zmenou uvažovania a nastavili sme dynamickú cenotvorbu.
Čo to znamená? Že fungujete ako aerolinky a meníte cenu v čase?
V princípe áno. Nemáme také sofistikované algoritmy, ale presadil som, že nemôžeme mať jednotné ceny. Máme tituly, ktoré keď nasadíme do predaja, sú vypredané do polhodiny. Sú to inscenácie ako Celé zle, Deti, Sme v pohode či Pes na ceste. Máme do desať inscenácií, ktoré zmiznú hneď.
Logika hovorí, že keď je o produkt záujem, jeho cena musí ísť hore. Bol to vnútorný boj, ale nakoniec to prešlo a aj keď sú vstupenky drahšie, predstavenia sú stále vypredané. Predošlé manažmenty uvažovali paradoxne. Vypredanú činohru predávali pod cenu a stagnujúcu operu predávali za draho. Na balet sa zabúdalo, ten vždy nejako fungoval. Aktuálne sa deje v balete celosvetový fenomén, že má rekordné čísla vo všetkých divadlách.
Čím si to vysvetľujete?
Žijeme v období, kedy vládne kult tela. Svoj vzhľad riešia ženy, muži, starší ľudia aj deti. Posilňovňa je nový kostol. V balete môžete vidieť dokonalých ľudí, krásne postavy, pekne nalíčených a celé je to pekné. Navyše, balet väčšinou nemá politický názor, sú to banálne príbehy o nešťastnej láske.
Vyššie ceny vstupeniek
Podľa čoho ste dokázali určiť adekvátnu cenu vstupeniek? Narazili ste už pri nejakej cene na strop?
Nemáme na to žiaden algoritmus. Obyčajne sme to skúšali a zohľadňovali pomer cena-výkon. Keď vieme, že Labutie jazero je jedna z najdrahších inscenácií z hľadiska licenčných poplatkov, celkovej produkcie a počtu účinkujúcich, tak sme sa snažili priblížiť tomu, aby bolo každé predstavenie zárobkové. Zároveň sme chceli, aby to bolo dostupné čo najväčšej demografickej krivke. Najdrahšie vstupenky sme dvíhali myslím až na 80 eur, zároveň sme udržali aj vstupenky za 30 eur.
Uvedomujem si, aká je priemerná mzda v Bratislave aj aké sú dôchodky, tak som nechcel urobiť divadlo dostupné len pre horných desaťtisíc. Avšak tých horných desaťtisíc tu je a ak chcú sedieť na dobrých miestach, tak si musia priplatiť. Toľko bavorákov, audín a mercedesov, koľko vidíme v Bratislave, nebolo vidieť ani v Cannes, a to je tam evidentne bohatšia societa. Keď si človek nekladie otázku, či si dá na Hviezdoslavovom námestí homára, tak chcem, aby si nekládol otázku, prečo stojí vstupenka 80 eur.
Vytvorili ste si aj akúsi obdobu gastro koeficientu, ktorý počíta, koľkokrát za deň sa reštaurácii podarí zaplniť jeden stôl? Vo vašom prípade by to mohol byť prepočet na sedadlo.
Národné divadlo, podobne ako všetky príspevkové organizácie, je dotované. Nedokážeme uživiť samých seba z vlastných príjmov. Keď som prišiel, bol pomer externých zdrojov a vlastných príjmov 80:20. Našou ambíciou bolo zvýšiť to na 75:25.
Znamená to, že divák platí len 20 percent vstupenky a reálna cena je výrazne vyššia?
Štátny rozpočet dotuje každé sedadlo v divadle, čo znamená, že každý divák má od štátu dotáciu, aby tam mohol byť.
Keď ste sa snažili stať sebestačnejšími a zvýšiť podiel vlastných príjmov na 25 percent, mali ste aj iné možnosti ako predaj vstupeniek?
Áno. Napríklad parkovisko za budovou divadla bolo odjakživa grátis. Tak sme ho spoplatnili, keďže sme boli jediné parkovisko v Európe pri divadle, ktoré bolo zadarmo. Cenotvorbu sme nastavili podľa priemernej ceny parkovania v Bratislave a za prvý rok sme tým zarobili 120-tisíc eur. Alebo sme sa rozlúčili s prenajímateľmi gastroprevádzok v budove divadla a začali sme si to prevádzkovať sami. Tiež sme navýšili počet sponzorov, pribudol mecenášsky klub a založili sme Divadlo pre všetky deti.
Čo to je?
Vymyslela to naša riaditeľka komunikácie Barbora Šajgalíková. Projekt Divadlo pre všetky deti umožňuje prispieť, aby sa do divadla dostali aj deti z defavorizovaných sociálnych skupín. Ľudia si napríklad kúpili vstupenku za 50 eur a prispeli desať eur pre deti. Alebo sme založili mecenášsky klub a v priebehu dvoch mesiacov sme vyzbierali takmer 40-tisíc eur. Ďalší nápad Barbory bolo divadlo pre jednorodičov, ktorí žijú v prekérnych podmienkach. Prišli do divadla, my sme sa im postarali o deti a oni si vychutnali predstavenie.
Barbora Šajgalíková povedala pred dvomi rokmi v rozhovore pre Forbes, že by chcela z SND urobiť lovebrand. Už tam ste?
Áno, podľa mňa sa jej to podarilo. Vidíme to na ochote ľudí platiť viac, ako je cena vstupenky. Budovanie lovebrandu spočívalo v tom, že v sálach musí byť absolútna kvalita a k tomu musí byť veľa sprievodných a komunikačných kampaní, aby ľudia začali mať divadlo úprimne radi. Barbora vytvorila všetko to, ako dnes divadlo komunikuje. Okrem Divadla pre všetky deti vymyslela aj Slovenské nádherné divadlo a vybudovala všetok ten dobrý pocit, ktorý z divadla za posledné tri roky išiel.
Ďalšie plány
Čo ste mali ďalej v pláne?
Začiatkom júla sme spustili komplexnú rekonštrukciu našich umelecko-dekoračných dielní v hodnote takmer sedem miliónov eur financovanú z Plánu obnovy. Začiatkom septembra sme mali spustiť verejné obstarávanie na projektovú dokumentáciu rekonštrukcie Historickej budovy SND.
Tiež sme boli uprostred procesu verejného obstarávania na novú webstránku. Aktuálne má divadlo webstránku pred technologickým kolapsom a v spolupráci so Slovenskou národnou galériou sme išli vyhlásiť súťaž na nový web, ktorý mal byť prehľadný, intuitívny a mal mať eshop, remarketing a veľa drobných benefitov ako možnosť objednať si prosecco a chlebíček počas predstavenia, aby vás to potom počas prestávky čakalo na tácke s číslom. Online bol pre nás úplnou prioritou, ale keďže na 99 percent odídu šéfka komunikácie aj šéf obchodu, tak toto celé padne a nebude z toho nič.
Odkedy ste nastúpili, darilo sa vám medziročne zvyšovať aj výnosy divadla. Bolo to vďaka vyšším štátnym príspevkom alebo vyšším vlastným príjmom?
Keď som prišiel do národného divadla, môj predchodca podpísal kontrakt s ministerkou na 17 miliónov eur, pričom bolo zjavné, že reálny rozpočet divadla bol v tej dobe 23 miliónov eur. S ministerkou Milanovou sme preto viedli debatu, že v auguste budeme mať kešový problém a budeme insolventní. Povedali sme, že dôjde k porušeniu zákona, lebo sa neuhradia mzdy a my v takom prípade odídeme. Nech si bude hovoriť história o Milanovej čokoľvek, vypočula nás, prijala náš ozdravný plán a dofinancovala to.
Na súčasné vedenie takéto argumenty neplatili?
Naopak. Ministerka hovorila, že sa v divadle šafári, čo ma vždy vedelo pobaviť. Stačilo si otvoriť náš informačný systém a mohla vidieť všetko v našej ekonomike ako na kamere. To, že tomu nerozumie, to je druhá vec. Skutočnosť je taká, že všetky štátne inštitúcie v rezorte kultúry sú permanentne podfinancované a štatutári musia chodiť po kolenách na ministerstvo a prosiť o ďalšie peniaze. Ale keďže sme boli v nevôli, boli sme odsúdení na negatívny hospodársky výsledok. Nakoniec by potom Machala povedal, že Drlička nevie manažovať, lebo mal negatívny hospodársky výsledok.
Čo v takom prípade? Zostávali vám ešte nejaké možnosti?
Už nič, prenesiete si stratu do ďalšieho roku. Praktiky tejto garnitúry sú ako stredoveké obliehanie miest. Ak vás neporazia, tak vás vyhladujú. Zastavia vám prívod potravín a pitnej vody a v nejakej chvíli to vzdáte, alebo budete za neschopného manažéra. Keď sme si urobili prehľad štátnych príspevkov v posledných rokoch, ukázalo sa, že v roku 2023 sme po zarátaní inflácie dostali od štátu menej ako v roku 2018. Ale tým, že sme sa hecli a mali o 1,7 milióna eur viac vlastných príjmov ako kedykoľvek predtým, tak sme to prežili.
Matej Drlička (48)
Narodil sa 30. mája 1976 v Bratislave. Študoval hru na klarinete na Konzervatóriu v Bratislave, Duquesne University v Pittsburghu v USA, VŠMU v Bratislave a Conservatoire National de Nice vo Francúzsku. Účinkoval v prestížnych európskych orchestroch v Mníchove, Ženeve, Toulouse, Monte Carlo a sedem rokov bol stabilným členom Orchestre de Cannes. V roku 2005 založil festival Viva Musica! V roku 2021 nastúpil do vedenia Slovenského národného divadla, odkiaľ bol v auguste 2024 odvolaný. Za jeho prácu mu francúzska ministerka kultúry Rachida Datiová udelila francúzske vyznamenanie Rytier Rádu umenia a literatúry.