V podnikaní aj v živote čelíme zložitým situáciám – tým, ktoré si vyžadujú ťažké rozhodovanie. Výsledok môže výrazne zmeniť náš život či fungovanie firmy. Je pochopiteľné, že nás takáto zodpovednosť desí.
Ako ukázal výskum, náš mozog je prirodzene nastavený tak, aby bol v strese impulzívnejší. Znamená to, že pred veľkými rozhodnutiami môžeme dospieť k predčasným záverom namiesto toho, aby sme sa otvorili lepším možnostiam. Jedným z impulzov je aj odkladanie rozhodnutia.
Je totiž prirodzeným ľudským inštinktom vyhýbať sa ťažkým rozhodnutiam, najmä ak môžu mať závažné následky. Väčšina ľudí sa nakoniec tomuto procesu úplne vyhýba. To však často vedie k ešte zložitejšej situácii, ktorej sa dalo predísť.
Prečo rozhodnutia odkladáme?
Môžeme mať strach z toho, že sa rozhodneme nesprávne, alebo aj z vážnych následkov, keď sa rozhodneme správne. Možno sa sužujeme tým, čo si o našom rozhodnutí pomyslia iní ľudia. Možno sme perfekcionisti. V niektorých prípadoch to môže byť jednoducho preto, že v prijímaní ťažkých rozhodnutí nemáme prax.
Je dokázané, že zložité rozhodnutia sa častom stávajú ešte viac komplikovanými, čím dlhšie sa im vyhýbame. Ak sme vo vedúcej pozícii, musíme sa však pripraviť na to, že počet náročných rozhodnutí bude počas kariéry len stúpať.
Našťastie, ako každá zručnosť, aj proces prijímania zložitých rozhodnutí sa dá natrénovať. Tu je návod, ako poraziť svoju fóbiu z rozhodovania:
Včasné rozhodnutie, menej úzkosti
Každý z nás sa niekedy stal obeťou prokrastinácie. Namiesto toho, aby sme svoju rozhodnutie spravili včas, oddávali sme sa pocitom ľútosti, stresu a úzkosti. Ale čím viac sme odsúvali svoje povinnosti, tým viac sme si želali, aby sme ich boli schopní urobiť skôr.
Čoraz viac dôkazov poukazuje na to, že pri riskantnom rozhodovaní zohráva veľkú úlohu strach z budúcej hanby alebo viny. Rozhodovanie odkladáme, aby sme sa vyhli pocitom výčitiek svedomia, no paradoxne ich len zosilňujeme. Podľa Sukhdeepa Singha, riaditeľa produktovej stratégie spoločnosti Orro, nám preto pri rozhodovaní emócie prekážajú.
„Keď ste šéf, pri rozhodovaní podstupujete a prijímate riziká v mene ostatných – a to generuje veľa stresu a úzkosti. Keď tieto pocity odstránite, proces rozhodovania sa stane jednoduchším. Ste schopní pozerať sa na situácie objektívnejšie, keď vám neprekážajú emócie.“
Ako to pokaziť
Rozhodovacia paralýza tvárou v tvár náročným situáciám nie je nič neobvyklé. Ale úlohou lídra je pravidelne rozhodovať a napredovať. Čím dlhšie s tým bude otáľať, tým ťažšie bude rozhodovanie.
V jednej firme, s ktorou som pracoval, dostal riaditeľ štyri mesiace na to, aby pripravil svoje oddelenie na výrazné škrty v rozpočte, ktoré mali nastať od 1. marca. V novembri sa rozhodol, že touto informáciou zamestnancom nepokazí sviatky. Keď prišiel január, mal pocit, že ľudia by sa po zlej správe nevedeli sústrediť na uzávierku starého finančného roka a plánovanie nového.
Zamestnanci teda začiatkom februára vytvorili rozpočty, v ktorých nezohľadnili plánované škrty. Keď sa o nich konečne dozvedeli, boli, pochopiteľne, naštvaní. Boli nielen prepracovaní, ale aj sklamaní, že mnohé naplánované projekty sa neuskutočnia. Keď sa potom ešte dozvedeli, že šéf o škrtoch vedel už od novembra, cítili sa podvedení a boli nahnevaní, že robili zbytočnú prácu.
Emocionálne otrasy, ktorým sa manažer chcel vyhnúť, boli napokon ešte horšie. Keby o situácii informoval hneď, mohli využiť celé štyri mesiace na spoločné plánovanie. Spoločne by prekonávali ujmu a mali by viac času na premýšľanie o ďalších možnostiach.
Riaditeľ teda premeškal príležitosť pomôcť svojmu tímu vybudovať si odolnosť voči ťažkej výzve. Namiesto toho, aby sa spojili, podriadení sa cítili demoralizovaní a zmätení podvodom svojho lídra. V podstate ich naučil, že by nemali otvorene hovoriť o zlých správach.
Na čom najviac záleží?
V podnikaní môže byť dôsledkom nerozhodnosti stratený príjem, premárnené príležitosti a znížená produktivita. Čas, peniaze a úsilie, ktoré vynaložíte na to, či sa rozhodnete alebo nie, môžete namiesto toho nasmerovať na skutočné problémy firmy.
V mnohých prípadoch sa totiž váha rozhodnutia môže zdať väčšia, než v skutočnosti je. Niekedy sa scenáre „čo ak“ vymknú spod kontroly až do bodu, kedy sa predpokladané dôsledky rozhodnutia stanú príliš nerealistickými.
Najlepší spôsob, ako proti tomu bojovať, je držať sa toho, čo viete – spoznať fakty, analyzovať ich, prediskutovať ich so svojím tímom a potom zúžiť svoje rozhodovanie na najvýhodnejšie možnosti.
Mnoho ľudí sa rozhoduje na základe nádejí, prianí a snov. Ale líder sa musí rozhodovať podľa faktov. Najlepšie rozhodnutia sa často robia na základe veľkých dát. Preto sa uistite, že vaša spoločnosť má na ich analýzu potrebné nástroje.
Dajte na prvé miesto úspech firmy
To, ako líder zvládne ťažké situácie, v konečnom dôsledku ovplyvní budúcnosť firmy. Preto zakaždým, keď vám predložia náročnú voľbu, zvážte, ako to ovplyvní kultúru rozhodovania vašej spoločnosti v budúcnosti.
Singh k tomu dodáva: „Každý líder sa v určitom bode dostal do ťažkej situácie. Rovnako každý si aspoň raz vo svojej kariére vybral zlú možnosť. Ale mnohí šéfovia vám potvrdia, že napokon sa veci dali do poriadku a že mali len malý trvalý účinok na ďalšie smerovanie spoločnosti. Prišlo pre zlé rozhodnutie k ujme? Určite. V porovnaní s dlhodobým rastom a úspechmi firmy to však bola len drobnosť.“
Nehľaďte len na prítomnosť
Pri najťažšom rozhodovaní sa od vedúcich vyžaduje, aby sa pozerali nielen na okamžité zisky alebo straty, ale aj na potenciálne dlhodobé účinky. Preto si dajte pozor, aby ste neuprednostňovali naliehavosť pred dôležitosťou. Najlepšie bude, ak si vytvoríte odstup, zvážite za a proti a uvedomíte si, či rozhodnutie ovplyvní firmu v dlhodobom horizonte.
Zvážte pri tom pravidlo 10/10/10 miliardára Warrena Buffeta: Ako sa budem cítiť pri tomto rozhodnutí o 10 minút? Ako sa budem cítiť o 10 mesiacov? A ako sa budem cítiť o 10 rokov?
Potom zvážte, ako to v týchto časových rozostupoch ovplyvní vašu firmu. Núti vás to pozerať sa za momentálne impulzy a emócie, myslieť viac dopredu. Takýto systém vám bude pomáhať robiť lepšie rozhodnutia aj v budúcnosti, a to aj za tých najnáročnejších okolností.
Článok vyšiel v americkom vydaní Forbes a jeho autorom je Ron Carucci.
