Športovec, občasný podnikateľ a baran, ale hlavne skúsený biznisový manažér, ktorý má skúsenosti okrem iného z PPF, viedol firmy ako Kostelecké uzeniny či naposledy Mall Group, ktorý pripravil na predaj poľskému Allegru. To je Jan Hanuš.
Dnes je už vyše roka na čele českého startupu Woltair, ktorého poslaním je urýchlenie zavádzania obnoviteľných zdrojov energie v segmente domácností. Hlavne tepelných čerpadiel a fotovoltaiky.
„Je to celkom iné zadanie a úplne odlišné od čohokoľvek, čo som doteraz robil,“ hovorí Jan Hanuš v nových kanceláriách Woltairu na pražskej Invalidovni s tým, že bol vždy hlavne krízový manažér.
BIZNIS EVENT, AKÝ TU EŠTE NEBOL
Top ľudia z biznisu a manažmentu na jednom mieste, 4 pódiá, 100+ spíkrov. Top podujatie roka, na ktorom budú všetci a vy nesmiete chýbať… viac informácií už čoskoro.
CHCEM BYŤ NA WAITING LISTE
Vo Woltaire je to pre neho iné. Firma rýchlo rastie po všetkých stránkach, užíva si priazeň investorov a jej vedenie má ambície expandovať aj do zámoria. To prináša psychický tlak nielen na samotného šéfa, ale aj na celý tím.
Hanuš preto dbá na rozvoj firemnej kultúry a v posledných mesiacoch sa nielen na sociálnych sieťach snaží ľuďom odovzdávať rady súvisiace s psychohygienou. „Aj neurotici alebo cholerici majú šancu nájsť vnútorný pokoj,“ hovorí 49-ročný šéf vo veľkom rozhovore pre Forbes.
Extrémna rýchlosť
Je to rok a štvrť, čo ste sa stali šéfom Woltairu. Ako ste sa v ňom zabývali?
Mne pripadá, že už som tu tak päť rokov. Letí to a obzvlášť vo Woltaire to ide riadne rýchlo. Ideme stále rýchlo dopredu. Na všetkých možných frontoch expanzie – napríklad vo vývoji našej digitálnej platformy Superfix. Kontinuálne tu riešime niečo, čomu hovoríme generačné zmeny. Práve sa rútime do ďalšej.
Pripadá mi, že rastieme tak rýchlo, že v každom novom kvartáli ide o nový Woltair. Zásadných zmien je tu za tri mesiace toľko, čo v inej firme za dva roky.
Woltair tento rok vstúpil do dvoch nových krajín, a to do Talianska a Nemecka. Rast teda asi končiť nebude.
Woltair je dnes dokopy v štyroch krajinách a aby sme dokázali vyrásť v tých veľkých, ktoré ste spomenuli, tak musíme ešte viac šliapnuť na plyn digitalizácie. Hoci sme najpokročilejšou digitálnou platformou v tepelných čerpadlách v Európe, stále to nestačí na to, aby sme v Nemecku počas krátkej doby zásadne vyrástli.
Pre úspech práve v Nemecku a Taliansku je v každom prípade potrebné zmeniť aj mnoho už „zabehnutých“ pravidiel a procesov, ktoré fungujú v Česku. Expanzia do zahraničia skrátka znamená, že v mnohých oblastiach musíte svoj biznis model skutočne prehodnotiť, pretože vyrásť v Nemecku do veľkosti českého Woltairu by vlastne znamenalo len kvapku v mori.
Naše ambície sú zásadne iné.
Ako tam budete postupovať?
Prvým krokom je vždy vyladiť celý proces tak, aby sme videli extrémne vysoký ukazovateľ zákazníckej spokojnosti. Potom pôjdeme do rýchlejšieho rastu a zásadnejšieho trhového podielu.
Na druhej strane v oboch krajinách, ale najmä v Nemecku, vidíme obrovský potenciál. Konkurenti sú tam vybookovaní na rok dopredu, dopyt je tam teraz v porovnaní s kapacitami trhu technikov v zásade nekonečný.
Musíme preto digitalizovať rýchlejšie, než sme boli zvyknutí, aby sme do tak rýchlo idúceho vlaku dokázali naskočiť.
Nábor nových zamestnancov
Pre nedostatok ľudí?
Áno. Nedokážeme napríklad nabrať sto obchodných zástupcov počas jedného kvartálu, to nie je možné. Respektíve, možné to je, ale už vieme z minulosti, že by kvalita nebola zodpovedajúca našim vysokým požiadavkám, obchodní zástupcovia musia produktom rozumieť.
My máme v portfóliu desiatky značiek výrobcov, pretože sme jediným reálnym trhoviskom v segmente tepelných čerpadiel s neporovnateľne širším portfóliom oproti komukoľvek v Európe.
Foto: Jan Mudra
Foto: Jan Mudra
Rýchly nábor mnohých zamestnancov môže byť teda riziko?
Stalo sa nám, že sme nabrali veľa zástupcov naraz a čoskoro sme zistili, že zákazníkom nedodávali kvalitu a vysokú odbornosť, ktorá je naším štandardom. Museli sme veľmi rýchlo zase vyrovnať latku. To určite nechceme v Nemecku opakovať.
Presne preto sa snažíme, aby rast nebol ťahaný cez ľudí, ale cez samotný trh, cez marketplace, našu platformu.
Musíme digitalizovať oveľa viac na komerčnej strane aj na strane inštalácií, a preto sa tu nikdy v pravom slova zmysle nezabývam. Stále to tu bude v tomto ohľade svieže a hektické.
Riešiť problémy v biznise
Aká veľká zmena je pre vás Woltair oproti Mallu, kde ste predtým pôsobili ako generálny riaditeľ?
V prvom rade je to úplne iné zadanie a úplne odlišné od čohokoľvek, čo som doteraz robil. Ja som prišiel vždy do firmy, kde bolo treba riešiť nejaký problém. Tu to bolo iné.
Tu mi povedali: „Hej, máme tu niečo, čo vyzerá, že môže slušne rásť, poďme to rozšíriť do Európy a do budúcnosti snáď aj ešte ďalej.“ Takže už tá samotná štartovacia čiara bola iná.
Aj keď sme Mall Group nakoniec v novembri 2021 predávali poľskému Allegru za 24 miliárd korún (asi 960 miliónov eur) a transakcia sa tým zaradila medzi najvýznamnejšie biznisové správy roka, bol dobrou prípravkou v zmysle toho, že on vyrástol do mnohých krajín spôsobom, ktorým ja nechcem, aby sme rástli vo Woltair.
Ako to myslíte?
Bol som naozaj veľmi prekvapený, keď som prišiel do takej veľkej firmy, akou je Mall a zistil, ako strašne málo základných procesov je tam dobre usadených. To si vo Woltair nemôžeme dovoliť. Hneď od začiatku expanzie sme preto vo Woltair stavili napríklad na centralizáciu operácií.
Aby v každej krajine fungovali tie isté procesy, aby sme videli, čo sa kde presne deje, mali čo najjednoduchšie procesy a zároveň stopercentnú kontrolu. Každá malá chyba v komplexnom procese inštalácie tepelných čerpadiel totiž veľmi bolí a jej náprava stojí pomerne veľa úsilia a peňazí.
Mall bola obrovská firma s veľkým počtom ľudí a aj tak sa tam robilo množstvo vecí vlastne na kolene a zakaždým prvýkrát. Keď som nastúpil do Mallu, bolo tam viac ako 300 informačných systémov spoločne rôzne previazaných, v tom sa nemohol nikto vyznať. A teraz si vezmite, keď ste v IT chceli niečo zmeniť…
Od malej firmy k veľkému hráčovi
Pozitívne príklady v Malle neboli?
Tých pozitívnych príkladov tam bol, samozrejme, celý rad. Mal som možnosť byť v Malle vo chvíli, keď sa na trhu vo veľkom začal presadzovať model marketplace. V Malle to síce bol trochu iný marketplace, ide o e-commerce, ale vo Woltair ide vlastne o rovnakú logiku.
Baví ma hľadať analógie a inšpirácie odinakiaľ a postupne meniť nastavenie firmy, ktorá začínala ako klasická malá inštalačná firma a zrazu hrá na podobnom poli ako veľkí trhoví hráči.
Ako vôbec vnímate taký prudký rast?
Štyri roky sme boli čisto česká firma, potom vystrčila tykadlá do Poľska, ale aj tak sme 99 percent našej starostlivosti stále venovali Zličínu. Vlastne sme všetko vyvíjali pre potreby nášho interného tímu v Zličíne. To sa už teraz nedá a je to obrovská mentálna zmena pre celú firmu.
Osobne si už zakazujem hovoriť slovo expanzia, pretože už skrátka nie sme česká firma, ktorá expandovala, ale sme firma rozvetvená v štyroch krajinách a ku každej z nich sa musíme správať adekvátne, relevantne, rovnako.
Keď vyvíjame nejakú novú službu, tak už sa nejdeme pýtať len do našej českej pobočky v Zličíne alebo partnerov a technikov v Česku, ale musíme sa rovnako dôkladne pýtať aj v Poľsku, Nemecku, Taliansku. Túto zmenu je strašne zložité prijať. Je to však niečo, čo musíme v hlavách zmeniť.
Keď sa vás v minulosti pýtali, aká je vaša misia pre Mall, odpovedali ste, že najťažšia.
Svojím spôsobom áno, predovšetkým z dôvodu troch silných akcionárov, ktorí často mali na zásadné veci štyri rôzne názory.
Niet sa od koho učiť
Aká je pre vás misia vo Woltair?
Prekvapivo, zase najťažšia a v mnohom nová. Napríklad v tom, že tu nemáme od koho odkukávať, takže do určitej miery je to aj o riziku v rozhodovaní, ktoré robíme. Už len preto, že my tu vlastne máme dva biznisy – tepelné čerpadlá a fotovoltaiku.
Podobné platformy, ako máme my vo Woltair, najmä v segmente tepelných čerpadiel, na trhu neexistujú a neexistuje ani nikto, kto by s niečím podobným expandoval za hranice. Nemáme sa teda od koho učiť, všetko si musíme prešľapávať sami. V mnohých prípadoch ide o pokus a omyl. V tom je to ťažké.
Foto: Jan Mudra
Foto: Jan Mudra
Máte tu voľnú ruku?
Celé odovzdanie riaditeľského kresla bolo až neuveriteľné. Vôbec som nečakal, že to celé môže prebehnúť tak hladko, priateľsky, bez akéhokoľvek momentu, v ktorom by niečo škrípalo. Je to aj osobnosťou Dana Helcla a ďalších dvoch zakladateľov Karla Náprstka a Jiřího Švédu. Jednoducho trojka skvelých ľudí, vzácna kombinácia.
A z pohľadu investorov?
Tí sú tiež pomerne jedineční v spôsobe, akým s nami fungujú. Jednak je to tým, že sú medzi sebou pomerne dobre naladení, vedia, kam to celé má mieriť, majú obrovskú skúsenosť z podobných biznisov.
Aj keď ide o venture kapitálové fondy, tak debaty zatiaľ prebiehajú tak, že občas prídeme s určitou dilemou a oni nám k tomu povedia niečo zo svojich skúseností a potom dodajú: „Vo finále je to ale len tvoja voľba.“ Sú to vlastne parťáci pre debatu, čo je neuveriteľne super.
Za Atlantik a ešte ďalej
Budete mať kapacity na otvorenie sa aj ďalšej krajine?
Áno, určite nejakú otvoríme. Nie je to však pre nás teraz úplne prioritné. Navyše, my neotvárame celé krajiny, ale takzvané HUB. Ide o miesto, sklad alebo ak chcete centrálu, ktorá obslúži trh v okruhu 300 kilometrov. Dnes máme jeden taký HUB v Mníchove a servisujeme Bavorsko, druhý v Miláne a servisujeme taliansku Lombardiu.
Zakladateľ Daniel Helcl sa mi minule zmieňoval aj o expanzii do Ameriky. Stále to platí?
Áno. Zo Severnej Ameriky máme dvoch áčkových investorov a oni veľmi dobre na svojej domácej pôde vidia, čo sa tam deje a že náš model by tam perfektne sedel. Tiež už často hovoria, nech zaradíme ďalšiu rýchlosť, ale my najskôr musíme vyriešiť Nemecko, to je pre nás teraz najzásadnejší míľnik. Keď uspejeme v Nemecku, bude to veľký posun, nielen v našich očiach, ale aj z pohľadu budúcich možných investorov.
Naša všeobecná ambícia, a aj našich investorov, je taká, že ako celosvetová platforma chceme byť rozvetvení na viacerých kontinentoch. Bavíme sa o nejakej päť až šesťročnej dobe. Platí však, že musíme všade udržať kvalitu a vysokú zákaznícku spokojnosť.
Keď chcete rásť, tak musíte rásť cez pozitívne referencie. Tá negatívna vás totiž okamžite hodí späť dozadu.
Foto: Jan Mudra
Foto: Jan Mudra
Každá expanzia stojí veľa peňazí. Obzvlášť na iné kontinenty.
Všetko musí byť udržateľné. To znamená, že nemôžeme spáliť všetky peniaze hneď. Ale jasné, rozbehnúť v novej krajine biznis, ktorý je síce na podvozku digitálnej platformy, no zároveň prevádzkujete fyzický supply chain, nie je finančne pre každého. Sme preto, samozrejme, radi, že máme silné investorské zázemie svetových lídrov v cleantech fondoch.
Firemná kultúra a základné hodnoty
Viem o vás, že aj pri tom veľkom raste sa snažíte dbať na firemnú kultúru. Ako v tejto fáze udržať tím sústredený na dôležité veci?
Začali sme sami seba pozorovať, čo nás brzdí v našich kľúčových krokoch, čo by sme urobili inak a prišli sme na tri základné hodnoty, ktoré sú s nami všade, keď sa o niečom bavíme, niečo riešime.
A tie sú?
Jedna z nich je „ownership“. Ide o to, že sme relatívne stále startup, čo so sebou nesie aj to, že niektoré procesy napríklad ešte nie sú vôbec nastavené. Veľmi často sa nám napríklad stávalo, že na stole ležal problém a vlastne sme nevedeli, kto by ho mal uchopiť.
„Ownership“ znamená to, že sa skrátka nepýtam na to, či je to moja úloha alebo niekoho iného. Jednoducho to vezmem, dám dokopy partiu ďalších ľudí a urobím to.
Tiež sa nám často stávalo, že sme na niečom začali pracovať, ale nakoniec nám kvôli miliarde ďalších príležitostí, ktoré sme naháňali, chýbala koncovka.
Takže teraz už sa nezastavujeme v medzičase, ale dodáme ten projekt včas. Jednoducho všetko, čo máme rozbehnuté, dotiahneme do konca – nie tak, že všetko zaspí na osemdesiatich percentách, ako sa nám stávalo. Jednoducho „ownership“.
Dôležitá je spokojnosť každého jedného zákazníka
A ďalšie hodnoty?
Ďalšou hodnotou je rešpekt. Ten je pre nás prirodzený vzhľadom na podstatu nášho biznisu. Začína to rešpektom k planéte, ale pre nás je esenciálna vec rešpekt k zákazníkom. Dôležitá je spokojnosť zákazníkov.
Potom ide o rešpekt k sebe samým. Keď niečo riešite a stočí sa to na vzájomné štekanie, tak tú polhodinu, ktorú ním stratíte, môžete venovať zmysluplnejšej činnosti.
Treťou hodnotou je expertíza. Fungujeme ako takzvaný moderovaný trh, teda určujeme, kto v ňom bude a kto nie. Neberieme medzi našich partnerov každého, musí prejsť našou školou, certifikáciou, školením.
Ako veľmi ste prísni?
Sme skutočne nároční, meriame spokojnosť každého zákazníka po každej zákazke, vlastne v niekoľkých krokoch už počas každej zákazky.
Keď niečo zaškrípe a náš partner nedodá niečo podľa štandardov kvality, okamžite pozastavujeme spoluprácu, kým sa situácia nevyrieši a nenapraví do budúcnosti.
Všetky tieto hodnoty máme teraz vytesané do kameňa. Nad tým všetkým je ešte jeden všeobecný prístup, ktorému hovoríme „gamechanger“. Skrátka vždy sa vedieť pozrieť na zabehnuté rutiny a štandardy a zamyslieť sa, či by sa to nedalo robiť úplne inak.
Keď hodnoty zlyhajú a zákazníkom sa klame
Keď všetko rastie, všetko sa zdá byť ružovejšie. Čo však, keď sa nedarí? Nerozsypú sa potom tie hodnoty? Budú ich ľudia dodržiavať?
Práve naopak. Hodnoty sú pre nás vôdzkou v ťažkých situáciách. Mám také déjà vu z Kostoleckých uzenin, ktoré som riadil v čase reštrukturalizácie.
Úprimne, keď som tam vtedy nastúpil, tak som zistil, že tá trojčlenka – čo je v receptúre, čo je ako text zloženia na obale a aký je technologický postup – sa vôbec nezhodovala.
Ako to myslíte?
Skrátka a dobre sme v desiatkach prípadov dávali na trh výrobky, ktoré vôbec nemali nič spoločné s tým, čo si zákazníci mohli prečítať na obale. Ťažká maturita, keď to chcete napraviť.
Tak som jednoducho povedal, že to spravíme. Že nebudeme klamať zákazníkom a že vytvoríme plán, ako všetko napraviť. Jasné, taká reštrukturalizácia si vyžadovala veľa peňazí a vo finále zdražovanie, pretože nové receptúry boli jednoducho drahšie vďaka lepšiemu zloženiu.
Pamätám si však, že vtedy prvýkrát, ale zďaleka nie naposledy, padla veta, že hodnoty sú viac ako peniaze. Obchodníci sa potom chvíľu prechádzali údolím smrti a ešte dlho mi to pripomínali, ale nakoniec sme tie receptúry zjednotili. Bolo to správne.
Myslím si teda, že hodnoty sú dobrou vôdzkou v každej, aj v tej krízovej, situácii. Človek má ísť do rakvy jednoducho vzpriamený.
Z mäsožrúta vegetariánom
V Kostoleckých uzeninách ste tiež zaviedli pravidlo, že manažment bude každý pondelok ochutnávať všetky mäsové produkty, ktoré Kostolecké uzeniny mali v portfóliu. Tých produktov boli desiatky a tiež ste sa ich prejedli, čo vás na čas priviedlo k vegetariánstvu. Často sa diskutuje, aký má bezmäsitá strava vplyv na fyzické výkony. Aký mala vplyv na psychiku riaditeľa?
Je pravda, že som vegetariánstvo skúšal. Vyžaduje si to však určitú starostlivosť, má to určité pravidlá, je to časovo náročné. Napríklad, keď som bol v Maďarsku, kde som riadil Telenor, telekomunikačný biznis PPF, tak tam bolo ťažké zohnať čokoľvek, čo by nemalo živočíšny základ. Maďari sú snáď ešte väčší mäsožrúti ako Česi, takže skúšať vegetariánstvo v Maďarsku bolo naozaj ťažké.
Po čase som zistil, že som bol dosť neznesiteľný, práve po tej mentálnej stránke. Myslím tým veľmi nervózny a aj preto som sa vrátil späť k mäsu.
Nemal som dostatok času a priestoru zháňať a kombinovať plnohodnotné jedlá bez mäsa. Na druhej strane už zďaleka nie som takým mäsožrútom ako predtým.
Každý si dokáže nájsť esenciu toho, ako svoju vnútornú odolnosť posilňovať a posúvať ju na vyšší level. Prvým a základným krokom je naučiť sa sám seba objektívne pozorovať, odstúpiť od svojich emócií.
Teraz o vás kolegovia naopak hovoria, že vás len tak nič nerozhodí.
Ako som si prešiel tými všetkými ságami, tak ono to človeka nakoniec posilní a niekam aj posunie. Už v Malle mi niekoľko ľudí počas reštrukturalizácie, keď všetci panikárili, hovorilo, ako to robím, že som až taký ľadovo pokojný. Odpovedal som im: „Keby si si prešiel tým, čo ja…“ Potom som však zistil, že o tom to zďaleka nie je.
Teda nielen o tom, koľkými kotrmelcami a údoliami si človek prejde. Jasné, určite v tom získanom pokoji hrá svoju rolu každý ťažký príbeh a to, čím si kto prešiel, ale každý sa k tomu dokáže dostať aj tým, keď začne viac premýšľať, správať sa inak, sústrediť sa na základné pravidlá a postupy, ktoré mentálnu stabilitu ovplyvňujú.
Každý si dokáže nájsť esenciu toho, ako svoju vnútornú odolnosť posilňovať a posúvať ju na vyšší level. Prvým a základným krokom je naučiť sa sám seba objektívne pozorovať, odstúpiť od svojich emócií.
Budovanie mentálnej stability a odolnosti
To sa teraz snažíte odovzdať vo svojich video príspevkoch na sociálnych sieťach, kde ste začali byť v posledných mesiacoch dosť aktívny?
Áno, začal som trochu robiť videá, mám účet na platforme Patreon, mám aj rôzne vystúpenia, chystám tiež knižku. Celé sa to volá Dálnice do Bohnic a hlavnými témami sú budovanie mentálnej stability, odolnosti a ako robiť zmeny.
Podľa mňa stojí za to ľuďom ukázať pár úplne jednoduchých pohľadov na danú vec a doviesť ich k tomu, aby sa naozaj upokojili. Aj neurotici alebo cholerici majú šancu nájsť vnútorný pokoj.
Niekoľko princípov je v tomto ohľade úplne hlavných a ja sa ich snažím ľuďom odovzdať ako inšpiráciu, ako sa na stresové situácie pozerať inak a prejsť nimi s chladnou hlavou a ako víťaz.
V budúcom roku oslávite päťdesiatku a ste narodený v znamení barana. Sú vlastnosti spájané s týmto znamením na riaditeľskom kresle na prospech?
Sú dobré, keď máte okolo seba vybalansovaný tím. Potrebujem totiž v tandeme niekoho, kto ma drží nohami na zemi. Jednoducho baran. Som schopný ísť hlavou proti múru a skúšať, či povolí, a to nie je vždy dobre.
A vy ten tím máte?
Mám tu super parťáka, konateľa Víta Javůrka, ktorý k Woltair prešiel z McKinsey a ktorý má naozaj veľmi analytické myslenie, všetko do detailu najskôr premyslí a myslím, že sa dobre dopĺňame. Keby som mal vedľa seba ďalšieho barana, bolo by vymaľované.
Faktom je, že vo Woltair mám šťastie na skvelých a inšpiratívnych ľudí. Darí sa nám rozširovať tím o kolegov z top ligy, a to aj napríklad v niekoľkokrát spomínanom Nemecku.
Máme v tíme parťákov, ktorí sa osobne a výrazne podieľali na budovaní Zalanda, Amazonu, Flixbusu a podobne. Skrátka tá interná každodenná inšpirácia je takmer nekonečná.
Na prahu päťdesiatky
Ako beriete príchod životného míľnika, päťdesiatky?
Aj keď sa stále cítim na štyridsať, tak päťdesiatka na krku vás núti urobiť určité veci, ktoré by ste už neskôr nemohli a ktoré chcete jednoducho dohnať. Pred dvoma rokmi som začal jazdiť downhill a skákať na bicykli. Aký som si z toho odniesol záver? Že som mal začať v dvadsiatich. Je to zďaleka najlepší šport, aký som kedy objavil.
A z iného súdka – chcem napríklad do svojich 55 rokov pokoriť osemtisícovku. V 70 to už totiž pôjde ťažko. Zrýchľujem teda aj v osobnom živote, ale musím viac, niekedy som skrátka pomalý.
Nedávno som napríklad vystupoval na Matterhorn, ale museli sme sa pre blížiacu sa búrku otočiť 170 metrov pred vrcholom. Keď sme sa k tomu vrcholu blížili, bolo čoraz jasnejšie, že to nestihneme. Mali sme byť rýchlejší.
Môj sprievodca zavelil, že mu je to ľúto, ale musíme sa otočiť a zostúpiť do bezpečia. To bola jeho práca a ja som ho musel aj napriek mojej nevôli počúvnuť.
Búrka, ktorá potom prišla o dve hodiny skôr, bola naozaj silná a zastihla nás ešte na stene. Spätne som jeho úsudku dosť ďakoval. Vtedy som si potvrdil, že je dobré občas niekoho počúvnuť.
Článok vyšiel na Forbes.cz. Autorom je Jan Strouhal.
