Veľkoobchodníkov s ovocím a zeleninou nezastavila ani pandémia či energetická kríza – v čase pandémie vytvorili e-shop a dnes stojí biznis Lunysu na ďalšej nohe – online predaji, ktorý postupne rozširujú. V rodinnej firme sa navyše otvorila aj otázka medzigeneračnej výmeny.
Lívia Kaňuková: Lenže to je úplne iný model biznisu. Maloodberatelia chcú kúpiť malý objem tovarov a mať čo najpestrejší výber. Snažili sme sa preto čo najrýchlejšie zvyšovať počet položiek v e-shope a okrem ovocia a zeleniny sme začali ponúkať aj pekárenské výrobky, mäso a ryby, mrazené a trvanlivé potraviny, nápoje či drogériu. Dnes sme na úrovni osemtisíc položiek.
LK: Pripomeniem, že centrálu máme v Poprade, ale veľmi silný tím máme aj v bratislavskej pobočke, ktorá tvorí väčšinu obratu firmy. Myslím si, že u nás veľa robia aj dobré vzťahy. Podarilo sa nám vybudovať vo firme kamarátsku atmosféru a máme dobré vzťahy, minimálne s ľuďmi, ktorí sú blízko nás.
Cítite príchod nových hráčov v oblasti online predaja potravín, napríklad e-shopu Košík alebo elektronického trhoviska Kauflandu?
PK: Máme radosť z toho, že v online predaji rastieme. Konkurencia je dôležitý trhový článok, ktorý nás motivuje posúvať sa vpred. Spustili sme nové webstránky, nový, prehľadnejší e-shop pre koncových spotrebiteľov, ktorý je naviazaný na automatizovaný skladový systém.
Aké investície ste na to vyčlenili?
PK: Tento rok preinvestujeme do desať miliónov eur. Ak započítam aj minuloročné investície do výstavby hál a automatizáciu skladov, bude to ďalších desať miliónov eur.
Foto: Marek Mucha
Expanzia do zahraničia
Rozvoj e-commerce priniesol aj výrazné inovácie v logistike doručovania online nákupov. Máte spoluprácu s firmami, ktoré sa venujú rozvozu alebo si ho zabezpečujete sami?
PK: Pracujeme s chladeným tovarom a vozíme veľké objemy tovarov, takže sa spoliehame najmä na vlastnú flotilu pozostávajúcu z tristo áut. V prípade, že ide o zákazníkov, ku ktorým sa nedostaneme s veľkým autom, hľadáme iné možnosti, napríklad v Bratislave sme mali spoluprácu s Woltom.
Máte pobočky a predaje aj v Rakúsku a Českej republike. Ako je to s expanziou firmy do zahraničia?
PK: Keďže sme v Bratislave investovali do automatizácie a skladov, máme určité plány, ako ďalej rozširovať firmu a zvyšovať tržby za hranicami Slovenska, ale je príliš skoro na podrobnosti. Chceme si najprv odskúšať, či všetko funguje doma. Potom sa v pokoji rozhodneme, či posilníme Čechy alebo rozbehneme závoz do Rakúska alebo Maďarska. V Lunyse je expanzia dlhoročná téma, ale potrebujeme si na to najprv uvoľniť kapacity.
LK: Lunys rastie dosť rýchlo aj na domácom trhu, takže si musíme rozložiť sily. Prioritou je mať zvládnuté procesy a zmeny na Slovensku, potom môžeme pomýšľať na expanziu na ďalší trh. Investíciami do automatizácie sme si však otvorili cestu, aby sme zvládli aj väčší trh.
PK: Hovorí sa, že zdravá firma rastie tempom 10 percent ročne. Rýchlejší rast často prináša procesné problémy. Chceme rásť radšej pomalšie a správne, než naraziť.
LK: Ja mám pocit, že už niekoľko rokov po sebe ideme rýchlejšie, ako by sme mali. Do Rakúska sme chceli expandovať už v roku 2020, založili sme tam firmu, no zastavila nás pandémia a myslím, že to nebolo na škodu. Človek sa musí niekedy aj trošku zastaviť, ohliadnuť sa a vyhodnotiť si, čo boli dobré kroky a čo nie.
Máte pocit, že firma potrebuje spomaliť rast?
PK: Keby sme aj ten pocit mali, tak ten rast už nezastavíme (smiech). Ľudia vo firme sú natoľko draví a motivovaní, že rozvoj firmy neustále tlačia dopredu.
Neprepáliť rast
Naháňajú vás teda zamestnanci, aby ste rástli?
PK: Máme celofiremné porady tímov z Bratislavy aj Popradu a tém, nápadov a možností, s ktorými kolegovia prichádzajú, je tak veľa, že si ani neviem predstaviť, ako by firma mohla zostať stáť na mieste.
LK: Ale aby sme zachovali firmu v dobrej finančnej kondícii a neprepálili to, na investície máme nastavané aj limity, ktoré stráži finančný riaditeľ a odvíjajú sa, okrem iného, aj od obratu či výšky splatných záväzkov.
Foto: Marek Mucha
Lunys dlhodobo participuje na programe Ovocie do škôl. Ako tento program vnímate po rokoch dodávok pre školské zariadenia? Darí sa štátu dosiahnuť lepšie stravovanie detí?
PK: Z môjho pohľadu je to úspešný program s dobrým cieľom. Ak by som mal niečo odporučiť, pomohlo by menej byrokracie. Napríklad vziať do úvahy, že vedúca jedálne nedokáže 2 až 3 dni dopredu objednať presný počet jabĺk pre školákov, pretože vždy niekto ochorie alebo nepríde na obed z iného dôvodu. Keď potom musí nespotrebovaný tovar vrátiť a všetko účtovne vydokladovať, je s tým viac práce a nákladov, ako je hodnota vráteného tovaru.
Čím v súčasnosti žijete vo firme? Čo je pre vás najväčšia výzva?
PK: Povedal by som dve, jednu krátkodobú a jednu dlhodobú. Tá krátkodobá je, že nedávno sme uzavreli akvizíciu spoločnosti. To si vyžiadalo niekoľko mesiacov práce a energie – pochopiť biznis, ktorý preberáme, začleniť ho do nášho podnikania, dohodnúť zmluvy…
Akvizícia minerálky
Môžete prezradiť, akú spoločnosť ste kúpili?
PK: Už je všetko podpísané, takže áno. Získali sme spoločnosť zo Starého Smokovca, ktorá produkuje Tatranskú minerálku. Nie je to veľmi známa značka, ale pravidelne sa objavuje na rokovaniach vlády, v parlamente či v prezidentskom paláci, pretože má vynikajúcu kvalitu a chuť. Doterajším vlastníkom sa ju nedarilo na trhu plošne uplatniť, my veríme, že nám to pôjde lepšie.
Prečo?
PK: Myslíme si, že je to ideálna voda pre mnohé gastro zariadenia, ktorým dodávame tovar. Je to veľmi chutná prémiová voda z tatranského prameňa, zo žulového podkladu, obsahuje prírodné bublinky a pre vhodné zloženie na neutralizáciu chuti si ju veľmi pochvaľujú napríklad someliéri.
Foto: Marek Mucha
Môžete aj povedať výšku transakcie?
PK: Dosť. Zodpovedala svojej hodnote.
Kúpili ste kompletnú firmu?
PK: Nie. Pôvodný zakladateľ firmy si ponechal minoritný podiel dvadsať percent.
Medzigeneračná výmena
Spomínali ste aj dlhodobú výzvu…
PK: Výzvou je pre nás medzigeneračná výmena vo firme. Máme štyri deti, z toho dve dospelé, syna Lukáša a dcéru Nikolu, o ktorých sa dá povedať, že už sú zrelé na postupné preberanie podnikania. Nikdy sme ich do toho netlačili, syn si pár rokov vyskúšal aj vlastný biznis a dcéra má iné predstavy o svojej budúcnosti, ale veľa sme o tom diskutovali a aktuálne je situácia taká, že syn rotuje po rôznych oddeleniach vo firme a dcéra prijala čiastočný úväzok. Aj náš spoločník vo firme Stanislav Petrula má už dcéru na marketingovom oddelení, takže uvidíme, či ich to chytí a či budú mať chuť ďalej rozvíjať firmu. Boli by sme radi, ale nechávame to otvorené.
LK: Syn je zaangažovaný asi najviac, pracuje na jednotlivých oddeleniach a tvorí analýzy. Som milo prekvapená, že má dobré postrehy a prináša nový pohľad, nezaťažený prevádzkovou slepotou, ktorú už za tie roky máme my. Ešte by som dodala, že ja som sa pred siedmimi rokmi z firmy stiahla, aby som sa mohla viac venovať dvom mladším deťom.
Ako ste to prežívali?
LK: Nebolo to veľmi ľahké, pretože človek postupne nadobudne pocit určitej nenahraditeľnosti a snaží sa mať nad všetkým kontrolu. Keby neprišli deti, tak by som to zrejme neurobila. Dnes to vnímam opačne – už by som sa aj mohla vrátiť, ale predstava kolotoča, ktorý sme vo firme zažívali, keď sme boli mladí, ma odrádza. Tento rok sme s manželom obaja oslávili päťdesiatku a už je čas postupne čoraz viac oddychovať.
PK: Ja ešte doplním, že manželka sa až tak veľmi nestiahla. Účtovníctvo vo firme založila a zdokonalila práve ona, doteraz si udržiava niektoré agendy a pracuje z domu.
LK: Áno, ale už nemám konečnú zodpovednosť. Mám prehľad, čo sa deje, ale už nechcem venovať všetku energiu firme. V pláne máme rozbehnúť charitatívnu nadáciu, ktorú by som chcela postupne rozvíjať.
V akej oblasti?
LK: V oblasti náhradnej rodinnej starostlivosti, ale zatiaľ sme len v začiatkoch. V Poprade funguje občianske združenie, ktoré združuje ľudí z náhradných rodín. Pred dvoma rokmi som sa stala koordinátorkou klubu, organizujeme stretnutia a diskutujeme s ľuďmi, ktorých táto téma spája. Spolupracujeme tiež s ďalším občianskym združením, ktoré nám poskytuje odborné prednášky. Pred nami je však ešte veľa práce.
