Skupinu Kofola pomerne výrazne definujú udržateľné opatrenia, napriek tomu sa jej mnohé zdajú ako slepá cesta. V roku 2023 po prvýkrát nekúpila „zelené povolenky“ a peniaze radšej investovala do mokradí v Rajeckej doline. Výsledkom je viac ako 51 miliónov litrov zadržanej dažďovej vody.
Keby mala Kofola rovnakú maržu v reštauráciách ako pivo, stála by oveľa menej. „Kofola je pre reštaurácie v nákupe o polovicu lacnejšia ako pivo, akurát sa neodvážia maržovať pivo tak ako nealkoholické nápoje. Pri nealku vedia mať aj plus 150 percent,“ hovorí dlhoročný šéf Kofoly Jannis Samaras.
Z výkonného manažmentu sa stiahol v roku 2018 a sústredí sa na strategické projekty firmy. Jedným z nich je aj snaha dosiahnuť ešte v tejto dekáde uhlíkovú neutralitu.
Firma preto napríklad začala používať kamióny na CNG, avšak autá sa kazili, nemali výkon a vodiči s nimi nechceli jazdiť. Postupne ich preto vyraďuje a vracia sa späť k spaľovacím motorom.
„Už radšej robíme veci, ktoré máme priamo v rukách a neurobí ich za nás nikto iný,“ prezrádza Samaras.
Na svojom LinkedIne máte vo vizitke napísané, že pracujete v spoločnosti Kofola ČeskoSlovensko na pozícii „manažér na nič“. Čo to znamená?
Nič to neznamená. Čo tam chcete napísať? Niekto si tam píše rôzne heslá, niekto funkcie. Keďže ja vo firme nič neriadim, tak som na nič. Už to ale asi vymažem, lebo sa ma na to každý pýta.
Intuitívne riadená firma
Nechcel som sa dozvedieť, čo robíte v Kofole, ale o čom hovorí text vašej vizitky. Že si nezakladáte na funkciách a tituloch?
Určite si na tom nezakladám. V Kofole veľmi neriešime, kto má aký titul.
Vyberáte si tak aj zamestnancov, že pomenovania a tituly nie sú dôležité? Na webe uvádzate, že ste „intuitívne riadená firma“.
Treba to upresniť, sme aj intuitívne riadená firma. Nie je to tak, že by sme sa ráno zobudili a začali rozmýšľať, čo by sme dnes mohli urobiť. Firmu riadime tvrdými dátami a potom nastupuje vyhodnocovanie, kde má veľké miesto aj intuícia.
V rozhovore sa dočítate:
- Aké sú hlavné dôvody tohtoročného rastu Kofoly a ktorej oblasti sa nedarí?
- Ako sa Kofola pripravuje na daň zo sladených nápojov a o koľko bude musieť zvýšiť ceny?
- Prečo v Kofole znížili množstvo cukru a o koľko percent?
- O koľko predražujú chod firmy udržateľné opatrenia?
- Ktoré udržateľné opatrenia nedávajú zmysel a ktoré sa im osvedčili?
Z výkonného manažmentu ste sa stiahli v roku 2018 a odvtedy sa zameriavate na strategické projekty firmy…
…áno? Nevšimol som si.
Zaznelo to vo viacerých rozhovoroch.
Ale hej, odkedy robí kolega generálneho riaditeľa československej časti Kofoly, tak mi zmizlo veľa operatívy.
Je to práca viac o intuícii alebo tvrdých dátach?
Treba si zadefinovať, čo je to intuícia. Keď to budeme mať, budem vám vedieť povedať, či sú rozhodnutia viac o intuícii alebo dátach.
To vám ja nepoviem. Intuíciu máte uvedenú v DNA firmy. Ako ju vnímate?
Niekedy sú dáta alebo skúsenosti zbytočné, dokonca kontraproduktívne, je preto lepšie nemať žiadnu skúsenosť. Ja to mám niekedy tak, že dáta mi hovoria A, ale keď to všetko navnímam a mám pocit, že lepšie bude B, tak väčšinou B je správnejšie ako A. Navyše, fakty niekedy môžu naznačovať oboje možnosti, ale vy ich interpretujete nesprávne len ako jednu.
Zdroj: Marek Mucha, Forbes
Viete uviesť aj príklad?
Počas covidu bola akákoľvek skúsenosť takmer bezcenná. Ako keby ste hrali hokej a zrazu by vám niekto priniesol na ľad futbalovú loptu. Zrazu by ste nevedeli, ako používať hokejku, lebo by boli nové pravidlá. Kým by ste na to prišli, tak by to chvíľu trvalo. To isté sa vtedy stalo v biznise.
Aké vlastnosti sa v tom období ukazovali ako najlepšie?
Prežili sme to najmä vďaka obrovskej flexibilite. Nevedeli sme, ako dlho to bude trvať, aké to bude mať dopady ani čo sa bude diať. Ekonomika sa popravde mala zrútiť, ale tým, že všetky vlády zareagovali tak, že vysypali vrece peňazí na ľudí, tak sa množstvu ľudí darilo viac, ako keby chodili do práce. V celej Európe s tým bojujeme dodnes. Situácia naštartovala deficity, ktoré nedokážeme skrotiť.
Aký ste v takýchto situáciách vy ako manažér?
Počas covidu som bol veľmi skeptický a hovoril som, že je to veľmi riskantná situácia a musíme byť konzervatívni. Nemohli sme riskovať existenciu firmy. Neskôr sa to isté objavilo pri energetickej kríze, akurát som sa nechal presvedčiť, že to nebude také zlé. Stále si však myslím, že ekonomika musí ešte padnúť.
Mzdy rastú a štátne dlhy tiež
V akom zmysle?
Ak sa vlády nezačnú snažiť hospodáriť s nulovým deficitom, tak to nie je reálny obraz ekonomiky. Je to veľmi zvláštna situácia. Rastú mzdy, nie sú ľudia, ekonomika veľmi nerastie a štátne dlhy, ktoré naďalej rastú. To je taký čudný mix, že to musí skôr či neskôr skončiť nejakou korekciou.
Do toho všetkého sa zadrháva nemecká ekonomika, ktorá je pre náš stredoeurópsky región kľúčová. Navyše, vo Francúzsku vyhral kandidát, ktorému keď spočítali deficity vyplývajúce zo zmien, ktoré nasľuboval, môžu to zabaliť už budúci rok. Nie je to tak, že by sa blýskalo na lepšie časy.
Dokáže vám ročný plán vydržať na rok alebo ho musíte meniť už v priebehu?
Plány si robíme s konkrétnymi číslami a väčšinou sa ich darí plus-mínus trafiť, aj keď cesta k nim je nakoniec úplne iná, ako sme pôvodne predpokladali. Keď je napríklad slabší rok, ako sme očakávali, musíme škrtať náklady, aby sme zisk priniesli odinakadiaľ.
Kofola existuje už desiatky rokov a optimalizáciou v nej už zrejme stihlo prejsť všetko. Stále máte čo škrtať?
Optimalizácia je ako chobotnica. Niekde niečo škrtnete a inde vám zas narastie niečo iné. Nakoniec sa vrátite k tým istým položkám a po rokoch škrtáte to isté. Je to nekončiaci proces optimalizácie a hľadania balansu medzi tým, čo je ešte efektívne vynaložený náklad a čo už nie. Dôležité je, aby náklad priniesol vyššiu maržu ako náklad samotný. Najjednoduchšie sa škrtajú marketingové položky. Keď horí viac a vidíme, že je to na dlhšie, musíme škrtať aj v organizačnej štruktúre.
Viaceré štúdie ukazujú, že v ťažkých časoch je vhodné neznižovať marketingové rozpočty, pretože spoločnosti, ktoré investujú do reklamy neustále a nevypadnú z očí zákazníkov, dokážu dosiahnuť väčší rast ako konkurencia a v dlhodobom horizonte sa im to vráti. O aké škrtanie ide vo vašom prípade?
Napríklad urobíme menej kampaní alebo presunieme rozpočet na produkty s vyššou maržou. Alebo prestaneme budovať novú značku a zmrazíme ju, namiesto toho dáme peniaze do Kofoly, kde vieme, že sa to vráti. Alebo škrtáme prázdne pozície, prípadne zmrazíme voľné.
Tento rok zažívate skôr opačnú situáciu. Skupina Kofola dosiahla medziročný rast EBITDA o 21,6 percenta a ďalší rast tržieb odhadujete o 25 percent. Aké sú hlavné dôvody rastu?
Darí sa všetkým položkám. Trochu slabšie idú sirupy, inak má každá kategória pozitívny vývoj. Podstatne viac rastie segment „on the go“ (na cesty), čo sú malé fľaše do gastra alebo čerpacích staníc.
Marek Mucha
Zdroj: Marek Mucha, Forbes
Do akej miery vás pri rozhodovaní ovplyvňuje fakt, že máte akcionárov a ste na burze?
Je tam väčší tlak na to byť pre nich predvídateľný. Treba mať konzistentný výkon a nelietať od mantinelu k mantinelu, že máte jeden rok dobrý a druhý zlý. Núti nás to byť veľmi flexibilní v tom, ako dosiahnuť výsledky, ktoré chceme priniesť. V konečnom dôsledku je to dobré pre firmu. Máme 14-tisíc drobných akcionárov na burze, za čo sme veľmi vďační. Berieme to ako záväzok.
Odkedy ste 30. novembra 2015 vstúpili na Pražskú burzu, hodnota vašich akcií prevažne klesala, aj keď tržby a zisky dlhodobo stúpajú. Čím to je?
Od covidu už hodnota stúpa. Keď sme vstupovali na trh, mali sme ešte Poľsko a verili sme, že sa nám tam podarí preraziť. Zároveň sme v tom čase kúpili Slovinsko, takže to bola kombinácia a úpisová hodnota bola vysoká. Na burzu sme vstupovali s EBITDA zhruba 1,1 miliardy korún a verili sme, že vyrastie Poľsko aj Slovinsko.
Poľsko nám nevyšlo podľa predstáv a keď sme odtiaľ odišli, tamojšie tržby 300 miliónov korún museli nahradiť ostatné trhy. Aktuálne sme na EBITDA 1,25 miliardy korún a môžeme sa dostať na 1,5 až 1,8 miliardy. Boli by sme na tom lepšie, ale covid nás hodil v čase o štyri roky späť. Veľmi to však pomohlo značke Ugo, ktorú sme dovtedy dotovali. Odvtedy rastie o 25 percent medziročne.
Európe uteká vlak
Pre denník SME ste pred polrokom povedali, že ste zvažovali zatvoriť segment balených čerstvých ovocných štiav, smoothies a limonád, čiže celé Ugo, lebo ste doň len liali peniaze a nezarábalo to. Čo sa zmenilo?
Trvalo nám desať rokov, kým sme sa s Ugo dostali do čiernych čísel. Nainvestovali sme doň niečo medzi 500 miliónmi a miliardou českých korún, tak sme si hovorili, kedy sa to už preklopí. Keď už sme boli počas covidu úplne na kolenách, prišla absolútna katarzia. Všetko, čo nemalo akýkoľvek pozitívny vplyv na výkon, išlo preč. Podstatne sme znížili počet prevádzok a z 88 si nechali 60. Vyškrtali sme všetky neefektívne a zlepšili výkon tých, ktoré zostali. Zvýšili sme maržu, zlepšili sortiment, urobili produktové inovácie a zefektívnili aj vnútorný chod.
Ovplyvňujú vám plány aj opatrenia Európskej únie a jednotlivých štátov? Napríklad nariadenie o neodnímateľných vrchnákoch či daň na sladené nápoje.
Niečo viac, niečo menej. Kedysi som počul, že keď si manažér nevie dať rady, tak začne riešiť úplné hlúposti, aby to vyzeralo tak, že niečo robí. Teraz to platí aj o politikoch. Európe dramaticky uteká vlak úplne vo všetkom. V technológiách, v geopolitike, vo všetkom. A rieši neoddeliteľné vrchnáky, čo je projekt, ktorý je na nič, ničomu nepomáha, stojí nás peniaze a ešte aj hnevá spotrebiteľov. Celoeurópsky sa do tohto projektu preinvestovalo niekoľko miliárd korún na úpravu technológií, pritom to neprináša žiadnu ekologickú pomoc.
Kofola si na ekológii pomerne zakladá a venuje sa jej už roky. Toto teda nebol dobrý nápad?
Vôbec. Pôvodný zámer bol, aby neboli vrchnáky rozhádzané niekde v prírode, ale odkedy sa v celej Európe zavádza v zálohovom systéme opatrenie, že fľašu treba vracať s vrchnákom, tak tento krok stráca zmysel. Ale je to len minimum, väčší problém je daň zo sladených nápojov. Je to zúfalé hľadanie spôsobu a zďaleka nie správne riešenie, ako zalepiť obrovské diery v deficitoch.
Ako to vyzerá v Česku? Bude platiť daň zo sladených nápojov aj tam?
Ešte to nie je schválené a v dohľadnej dobe možno ani nebude. Tam ešte zostalo pár rozumných politikov, ktorí chápu, že je to nezmysel.
Na Slovensku sa to dostalo ďalej.
Tam áno. Zlikviduje to celý segment sirupov, ktorý zrejme prestane existovať, lebo by produkt bol zhruba 2,5-krát drahší.
Zdroj: Marek Mucha, Forbes
Slovenská vláda chcela zaviesť daň na sladené nápoje najskôr na celý segment, ale napokon ministerstvo ustúpilo a výnimku by mali dostať sladené mliečne nápoje, jogurtové nápoje a nápoje na rastlinnej báze…
Povedzte mi, aký je kalorický rozdiel medzi sladeným mliekom a ovocnou šťavou. Prečo by mala byť vyššou daňou zaťažená práve ochutená pramenitá voda? To predsa nedáva zmysel.
Bude sa týkať nová daň celého vášho portfólia alebo niečo oslobodí spomínaná výnimka?
Výnimka sa nás netýka, vybavili si to mliekari, ktorí vedeli lepšie lobovať. Môžeme teraz začať polemizovať, či je mlieko zdravé, či je slanina zdravá, či je mobil zdravý. Povedal by som, že sladené nápoje nie sú zďaleka najväčší dôvod obezity. Nepodceňujem diétu, že nie je kľúčové to, čo ľudia pijú a jedia, ale minimálne rovnakú váhu má to, ako pristupujú k zvyšku života.
V pláne je zdražovanie
Budete musieť kvôli tomu zvýšiť ceny?
Áno, o desiatky percent. Teraz budeme diskutovať s obchodníkmi, či si chcú zachovať percentuálnu alebo absolútnu maržu. Vo výsledku to vie urobiť veľký rozdiel.
Čapovaná Kofola tak už bude definitívne stáť všade viac ako pivo?
Kofola je pre reštaurácie v nákupe o polovicu lacnejšia ako pivo, akurát sa neodvážia maržovať pivo ako nealkoholické nápoje.
Čo tým chcete povedať? Že keby mala byť na Kofole rovnaká marža ako na pive, nestála by ani euro?
Stála by oveľa menej ako dnes. Pre krčmy je pivo dôležitá, niekedy až kľúčová súčasť sortimentu, preto sa ho snažia držať. Súťaž medzi krčmami prebieha na cene piva, preto chcú byť konkurencieschopné a mať dobré ceny. Pri nealku vedia mať aj plus 150 percent. Ale taktiež vidíme, že keď sa pivo zdražie až príliš, ľudia odídu z krčiem a sedia doma, lebo si ho v Lidli kúpia lacnejšie. Vtedy si už však nekúpia nič ďalšie, dokonca ani Kofolu.
Koľko percent tržieb vám robia sladené nápoje?
V rámci skupiny je to rovná tretina. Na Slovensku je to viac, pretože Kofola je líder trhu.
Zdroj: Marek Mucha, Forbes
V roku 2022 ste zmenili jej zloženie, keď ste uviedli nový rad ochutenej Kofoly bez umelých sladidiel a v ňom o 30 percent menej cukru. Čaká to aj Kofolu Originál?
Nie, jej sa to nedotkne. Má osem Brixov (množstvo cukru v roztoku, pozn. red.) a vnímame ju tak, že keď si chceš dopriať, tak si dopraj. Veterník tiež nie je zdravý a kúpite si ho, keď si chcete dopriať. Napríklad keď idete na bicykel alebo zabehať si a dáte si potom Kofolu, tak vo vás len tak „zahučí“. Vtedy je to nič, lebo to potrebujete dostať do krvi. Postaviť však svoj pitný režim len na Kofole je nezmysel.
Prečo ste sa rozhodli znížiť množstvo cukru v ochutených verziách?
Pretože si myslíme, že cukru je veľa. Chceme ľudí učiť, aby im chutili aj menej sladké veci. Napríklad sme znížili obsah cukru aj v nápojoch pre deti a mysleli sme si, že nám to hodia o hlavu. Nakoniec nehodili. Pri väčšine receptúr ideme cestou, že znižujeme množstvo umelých sladidiel a odoberáme cukor bez náhrady.
Chutí produkt rovnako?
Nie, je to menej sladké. Pri všetkých ochutených Kofolách sme znížili obsah cukru o 30 percent a namiesto ôsmich Brixov obsahujú len šesť.
Vďaka tomu budete platiť aj nižšiu daň zo sladených nápojov?
Na Slovensku nie. Je to tu nastavené tak, že keď je tam čo i len jedna molekula cukru, tak automaticky musíte platiť daň.
Efektívna ekológia
Skupinu Kofola pomerne výrazne definujú udržateľné opatrenia, ktorými by ste chceli ešte v tejto dekáde dosiahnuť uhlíkovú neutralitu. Ako to vyzerá v tabuľkách? Predražuje to chod firmy?
Keď sme to nastavovali, mysleli sme si, že nejako bude, ale zmenilo sa to s energetickou krízou a ešte nemáme dopočítané, čo to znamená. Dá sa to rozdeliť do dvoch skupín. Sú veci, ktoré vieme ovplyvniť len my, ako sú napríklad obaly, odpady, energetické úspory. Je to ekologické aj ekonomické a dá sa to robiť hneď a efektívne. Keď ušetrím jednu tonu niečoho, nemusím ju zaplatiť.
Vždy ide len o to, aké drahé je opatrenie na danú úsporu. Napríklad nové neoddeliteľné uzávery sú o zhruba polgramu ťažšie, čo sú v našom prípade pri takmer miliarde kusov ročne zbytočné tony plastu navyše. Musíme riešiť každý gram materiálu aj každý prejdený kilometer.
Mohla by sa vám oplatiť aj fotovoltika?
Áno, avšak spomedzi všetkých našich závodov by sme ju mohli dať len na jednu strechu. Staré haly by to možno ešte uniesli, ale nové už nie. Prepočet je robený na váhu snehu a strechy viac neunesú. Keď sme k tomu pripočítali opatrenia hasičov, tak sme zistili, že nám vyhovuje jedna strecha z trinástich fabrík. Keby sme ich chceli mať viac, museli by sme dať 15 miliónov korún za panely a ďalších 15 miliónov za úpravu strechy, aby to uniesla. Pri počte závodov, ktoré máme, by to boli milióny eur.
To je dvojnásobná návratnosť investície.
Zo sedemročnej návratnosti by sa stala štrnásťročná, kedy je už vhodnejšie investovať do iného druhu technológií.
Čo je druhou skupinou opatrení, ktoré súvisia s udržateľnosťou?
Všetko, čo nemôžeme ovplyvniť my, napríklad nakupovanie zelených energií. Keďže my ju nakupujeme za spotové ceny a vždy na konci roka, nakupujeme vtedy aj certifikáty. Dnes už však stoja toľko, že sa to neoplatí.
Koľko?
Minulý rok sme prvýkrát nekúpili zelené povolenky. Stálo by nás to niekoľko miliónov korún, tak to už som povedal, že nie. Za to, že mám papier, ktorým môžem mávať a v grafe mi o niečo klesne emisia oxidu uhličitého, to radšej tie peniaze zoberiem a investujem ich do vybudovania mokradí, kde viem, že tam tá mokraď bude. Budú tam žaby, vážky, biodiverzita a nakoniec to zadrží aj nejaký oxid uhličitý. V Rajeckej doline sme vďaka opatreniam pomohli za rok a pol zadržať viac ako 51 miliónov litrov dažďovej vody.
Zdroj: Marek Mucha, Forbes
Neprestalo vás to ešte baviť?
Čo?
Naháňanie udržateľnosti.
Vôbec nie. Je zaujímavé pozerať sa na to, ako sa z mnohých korporácií stali politické organizácie a vytvárajú až ekonomické nezmysly. Baví ma v tom hľadať balans, kedy to má ekonomický zmysel aj pozitívny dopad na prírodu. Niekedy nemá zmysel robiť niečo za každú cenu, keď je trh zatiaľ ešte niekde inde. Pokrok sa postupne deje, len niekedy nejde tak rýchlo, ako sme predpokladali.
Čo vás uisťuje v tom, že to má zmysel robiť a nie sú to len samoúčelné aktivity? Objavujú sa hlasy, že green deal nie je uskutočniteľný v navrhovanej podobe, v Nemecku klesá podpora opatrení na ochranu klímy v oblasti dopravy a nedávno vyšla správa, že Volkswagen možno zatvorí svoj závod v Bruseli pre prudký pokles dopytu po špičkových elektromobiloch Audi.
Stačí na to zdravý rozum, aby ste videli, čo dáva zmysel pre základný biznis a čo nie. Vyzbierať staré plastové fľaše a vyrobiť z nich nové je síce o niečo drahšie, ale dáva to zmysel, pretože to v konečnom dôsledku nielen ušetrí pôvodnú surovinu, ale rieši to aj problém plastovej fľaše voľne pohodenej v prírode. Ďalšia vec sú opatrenia na ochranu prírodných zdrojov ako voda, sady, bylinky. Keď sa raz znečistia vodné zdroje, môžete rovno zatvoriť fabriku, pretože bude trvať 50 rokov, kým sa to vyčistí. Tieto opatrenia dávajú zmysel.
Ktoré nedávajú?
Napríklad sme sa pokúsili urobiť inováciu v tom, ako jazdiť kamiónmi a začali sme používať CNG. Napriek našej veľkej snahe, keď sme si vybudovali vlastné plniace stanice a vyskúšali aj viacerých výrobcov kamiónov, sme zistili, že sa tie autá kazili, nemali výkon a vodiči s nimi nechceli jazdiť. Potom príde nejaký politik a povie, že ruský plyn je zlý a radšej budeme mať trikrát drahší. Zrazu to prestane dávať zmysel.
Preto už radšej robíme veci, ktoré máme priamo v rukách a neurobí ich za nás nikto iný. Keď niekto príde s dostatočnou kapacitou batérie alebo s vodíkom, tak si možno povieme, že obmeníme celú flotilu. Ale robiť v tom priekopníkov v našom relatívne malom rozmere je nezmysel. Kamióny na CNG preto postupne vyraďujeme. Radšej za tie peniaze rozkopeme dolinu a urobíme vodozádržné opatrenia, pretože to neurobí nikto iný. Kamióny však raz niekto prinesie a budú fungovať, tak my si ich potom kúpime.
A čo elektro? Neskúšali ste ho aspoň pre osobné vozidlá?
V konkurenčnej firme v Chorvátsku zvíťazila politika nad zdravým rozumom a vo veľkom nakúpili elektroautá. Keď im prišla prvá várka, zistili, že v tom nie sú schopní jazdiť a neprídu ani za zákazníkom, tak zvyšok odmietli. Páčilo sa im, keď mali vďaka tomu nižšie daňové odpočty, ale potom zistili, že s tým nedokážu prísť všade a musia neustále stáť a dobíjať. Takže ekológia-neekológia, nakoniec sa vrátili k spaľovákom.
To isté sa teraz deje aj v Nemecku, keď jednotlivé opatrenia dopadajú na pracovné miesta. Nakoniec z ekológie urobili sprosté slovo. Ja sa už aj bojím povedať, že sa niečo snažíme robiť ekologicky. Pritom v green deale je aj veľa dobrých vecí, ale jediné, čo občan vníma, že mu zakážu jazdiť v benzínovom aute alebo kúriť plynom, nedajbože drevom.
Jannis Samaras
Jannis Samaras sa venuje podnikaniu od začiatku milénia, kedy Samarasovci kúpili značku Kofola. Kofola je jedným z najvýznamnejších výrobcov nealkoholických nápojov v strednej Európe. Má 13 výrobných závodov na piatich európskych trhoch. Na Slovensku v Rajeckej Lesnej má najväčší výrobný závod. Do portfólia Kofoly patria aj nápoje ako Rajec, Korunní, Ondrášovka, Kláštorná Kalcia, Ugo, Jupík, Vinea alebo Semtex, moravské pivovary Holba, Zubr a Litovel či bylinné čaje Leros. Kofola má okolo 2 000 zamestnancov.
Čo sa vám zatiaľ podarilo dosiahnuť udržateľnými opatreniami?
Napríklad v Rajeckej doline máme bio oblasť, ktorá chráni krajinu pred znečistením. Ochrana prírodných zdrojov je investícia na veľa rokov, ale robíme to, pretože v dlhodobom horizonte môže pri určitej zmene klímy utrpieť krajina také rany, že nám bude chýbať voda. Z Rajca sa čerpá obrovské množstvo vody do Žiliny aj Považia, ale treba ju do krajiny aj vracať. Navyše, pred dvomi rokmi nepršalo tri mesiace vkuse, čo je už trochu subtropické. Vyschlo vtedy koryto rieky, ktoré kedysi nebolo nikdy suché.
Kupovali ste z dôvodu ochrany zdrojov aj vlastné sady?
Pri nich bol dôvod širší. Poliaci kedysi vyprodukovali päťkrát viac jabĺk ako sami spotrebovali a pred vojnou exportovali veľkú časť úrody do Ruska. Keď o túto možnosť prišli, vyklčovali množstvo sadov, lebo sami to už neboli schopní ťahať.
Keďže my vyrábame cider, uvedomili sme si, že keď nám zmiznú dodávatelia, zmizne aj know-how, ktoré je s tým spojené a nikdy sa už nevráti. Následne by skončila aj škola, čiže by neboli sadári a keby neboli sadári, nebola by ani škola. Takto mizne know-how. Kúpili sme preto sady, ktoré posledných päť rokov prerobili 50 miliónov korún. Povedali sme si, že sa to naučíme robiť efektívnejšie a budeme mať lokálnu surovinu.
Už ste dostali sady do čiernych čísel?
Vlani prvýkrát áno, ale to by sa stalo asi aj bez nás, lebo ako všetko vymrzlo, bolo málo jabĺk a bola za ne dobrá cena. Problém teraz máme inde, že dnes už nikto nechce pracovať rukami. Mladého Slováka alebo Čecha už na poli veľmi neuvidíte.
